在产品研发过程中，一般存在以下误区：

一、研发管理是研发部门的事情 
　　
许多企业单纯从字面上理解研发管理，认为它只是单独涉及研发部门的组织运作与流程改进的问题，而与其他部门无关。

因此，应由研发部门自行组织讨论与改善。然而，实践经验表明，这种改革方式无法达到预期的效果。 
　　
事实上，研发管理的改革一定要自上而下，因为研发部门不同于企业的其他职能部门，它的走向与企业的发展战略紧密相关，是企业的战略核心组织。

转变战略核心组织一定会经历企业文化的巨变。所以稳定的领导层以及领导层的积极参与、支持是非常重要的。可以说，没有领导层的支持与鼓励，研发管理改革是不可能取得成功的。 

二、研发管理改革应立竿见影 
　　
随着我国市场的进一步开放，许多企业日益认识到核心技术对企业生存的重要性，研发部门受到前所未有的重视。加强研发管理，提高研发团队效率也成为企业的工作重点之一。

然而，许多企业在进行研发管理改革的过程中存在急燥昌进的问题。他们认为，只要实行了先进的研发管理措施，就应该使企业的研发水平达到一个新的高度。如果在短期内看不到明显成效，他们就认为是研发管理改革本身的错误。

实际上，研发管理改革受多种因素的影响，如企业原有的组织结构、相关部门的配合程度等。

因此，研发管理改革成效的显现应该有一个过程，该过程的长短与企业的内外部环境相关。希望在短期内改善所有问题的想法是不切实际的，极有可能导致改革的失败。 

三、IPD是研发管理的唯一选择 
　　
IPD-Integrated Product Development（集成产品开发）作为一套先进的研发思想和研发管理体系，正日渐被国内企业所接受。

然而，不少企业由于受到国内成功企业的研发管理改革历程的影响,将提升研发管理效用等同于研发流程改进,IPD于是成了唯一的解决途径。

实践证明，这种误导将会在不同程度上将企业研发管理改革引入他途,仅仅聚焦于流程改进的IPD体系使相当多的企业没有达到预期的效果。对于众多的中国企业来说，研发管理中存在的许多问题都不是IPD流程体系所能解决的。

在决策过程中，首先应是改善有关研发战略规划和研发战略具体化的过程。而在实际操作过程中，更多的重复工作不是由于缺少一个流程，而是在快速多变的环境中，管理层和操作层缺少必要的指导性规范，以至出现了大量的重复劳动。因此，只着眼流程改善无法达到提升整体效用的目的。 

四、IPD是CMMI的组成部分 
　　
许多企业的研发人员常常混淆IPD与CMMI，认为由于CMMI是在CMM（软件成熟度模型）的基础上增加了集成的产品和过程开发等专业领域，不再局限于软件，因此CMMI比IPD范围更大，是包括IPD的。

其实，由于起源和出发点的不同，这两者具有很大的区别。具体而言，首先是两者的对象不同。IPD是一种流程管理的模式。CMMI是面向研发的，而且更多是面向软件开发的。

其次，核心思想不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面，即产品开发是一项投资、基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化。而CMMI主要着眼于通过过程来保证质量。

再次，流程的结构不同。IPD建立一个涵盖了流程概览、阶段流程、子流程和模板的分层结构框架，对涉及到的产品开发活动进行合理的结构化。CMMI是相对离散地来定义流程的。

最后，人员管理不同。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队和产品开发团队的评估。CMMI则没有人员管理的内容。 
　　
然而，对具体流程和活动进行管理而言，两者所依据的原则、方法和实践是相通的和一致的，所以企业在优化产品开发体系时，完全可以将两者融合。 

五、中小企业不需要研发管理 
　　
中小企业的管理者常常认为，他们的企业从事研发工作的人员相对较少，没有必要引入IPD模式，进行研发管理。其实，IPD不是一套僵化的方法，它是一组思想、方法和工具的综合体。

它对传统研发体系中存在的各种弊端都提出了较好的解决办法，系统性强但不僵化，复杂但不失灵活。

IPD不仅适用于大型研发机构，而且可以根据企业规模和企业自身的特点进行灵活的裁剪，使之适合企业自身的需要。

中小企业在引入IPD时只要坚持系统性原则，把握重点、由简入繁、由点到面的循序渐进，同时取得企业高层的支持，一样可以成功实施IPD。 
　　
处于激烈竞争中的中国企业，只有在研发管理改革中充分认识到这些存在的误区，以更加积极的态度、持久的恒心对待这项变革，才能为企业的持续发展创造源泉和动力。